1月10日，金科股份（000656.SZ）发布2020年度销售业绩。公告数据显示，去年金科及所投资公司累计实现销售金额约2233亿元，同比增长20%，超额完成2200亿年度销售目标，销售回款率更是高达90%。
如果对金科的发展轨迹进行解码，可发现其回款功力并非一夕练成。近年来，金科在战略战术上双重发力，全集团建立以回款为中心的价值取向、考核机制，从投资拿地到运营销售均精准研判、快速出击。
坚实的造血能力，不仅可助推金科向高质量发展升级，还利于其应对融资环境波动，守住基本盘。在“三道红线”及央行“限贷”背景下，房企唯有做好现金流管理，才能穿越风险与规模的博弈，实现永续经营。
战略优化“现金为王”
2020年末，央行、银保监会下发通知，给银行房地产贷款划下两道“红线”；加上“三道红线”新规逐渐铺开，房地产行业迎来彻底性变革。
自此，房企再难通过无限制的杠杆撬动规模，过往的土地、金融红利退去，管理红利时代已经到来。加强销售回款、提升资金的使用效率，从“销售导向”向“回款导向”转变，将是所有房企必须面临的课题。
在行业深耕多年，金科早已确立“现金为王”的战略目标，并建立相关考核机制。据悉，金科专门制定出《金科股份地产公司销售回款奖惩方案》，销售回款考核是全集团经营指标及财务中心考核指标的核心指标，占比权重大。
具体来说，销售回款考核主要分为以下五类：销售回款账期考核；月度销售回款任务达成考核；移交法务诉讼欠款催收考核；到期欠款催收考核；年度销售回款任务达成补回考核。
为明确部门权责，金科将销售回款与公司领导绩效挂钩，考核对象为销售回款相关部门负责人及以上人员；为提升一线员工动力，销售回款还与销售提成挂钩，提成发放与销售回款进度一致。
管理考核制度明确后，金科在实操层面多重发力，投资拿地阶段就做好研判，不把压力全部转接到销售端。同时，将销售回款与区域公司拿地及经营资金挂钩，以收定支，提高区域领导对回款的重视。
那么，如何不在拿地前期“栽跟头”？金科有自己的一套逻辑。概括来说，即“不把鸡蛋放在一个篮子里，更要把鸡蛋放在鸡肉价格贵的地方。”
2020年，金科共新增土地投资148宗，计容建筑面积约2,364万平方米，新一线城市和二线城市的投资份额超70%。四季度，金科抓住拿地窗口期，新增土地投资25宗，多数集中在杭州、广州、大连等高能级城市。
从上述拿地动作可看出，金科在城市选择上始终坚持“三圈一带”，即长三角经济圈、珠三角经济圈、京津冀经济圈和长江经济带，这些地区市场容量大、有上升空间，可为金科深耕发展、夯实现金流提供稳固保障。
数据显示，2020年前三季度，金科布局的新一线、二线城市共贡献近70%的销售占比，该集团已然完成全国化布局，化解了区域布局过于集中地风险。
强化运营“抵御风险”
管理红利时代，拿好一块地并不是终点。以更高的效率促进项目运转、现金回流、提升运营能力，才是房企经营的王道。
据悉，金科自2019年便开始进行大运营管控体系改革，梳理各业务条线存在的问题，明确“8913” 资金周转率管控标准，即4线城市拿地后8个月现金流回正，3线9个月，2线11个月，1线13个月。
为提高运营效率，金科还在组织架构上进行优化。目前，金科为“集团+区域+城市”三级组织架构管理，区域公司下还有城市公司和片区。片区之间为竞合关系，优秀片区可升级为城市公司。
片区制的设计，可降低新城市公司管理能力不足的风险，有助于业务稳定发展。2020年以来，金科本着“精集团、强区域、做实一线”的思路，进一步缩短管理层级，减少横向壁垒，提升协作效率。
针对销售回款，金科同样建立了标准化制度。据悉，金科2020年出台了《金科集团销售回款操作指引》，将销售回款账期标准化：按揭标准账期20天，超出将根据延迟回款天数按0.01%-0.03%不等进行考核。
与此同时，建立并维护好客户及银企关系，在技术层面服务现金回流。多年来，金科与银行建立了互惠互利、合作共赢的关系，按时归还银行贷款，合作银行则为其提供高效的个贷业务，在购房客户体验方面同样极为重视。
在强大运营能力的推动下，金科财务指标不断优化，截至去年三季度末其资产负债率、剔除预收后的资产负债率、净负债率同比分别下降0.2、2.13、32.1个百分点；总资产规模达3833亿元，货币资金余额约323亿元。
充裕的现金流、稳健的经营节奏，将助力金科尽快适应“三道红线”新规，固守安全区间；同时，有更充足的底气添粮加仓，抓住土地市场窗口期，为实现五年战略发展规划、冲击4500亿销售目标保驾护航。
本文来源：第一财经
责任编辑：
高洁_hz03
